La Fondation du Roi Baudouin définit ainsi le développement durable :  » A l’échelon de l’entreprise, le développement durable consiste à systématiquement appliquer une stratégie intégrant à la fois les impacts économiques, environnementaux et sociaux dans la gestion de l’entreprise. C’est ce que l’on appelle l’approche ‘ triple bottom line ‘. Reste ensuite, et c’est un point essentiel en matière de DD, à partager et faire connaître cette stratégie aux ‘ stakeholders ‘, autrement dit à tous les acteurs ou groupes d’intérêt liés aux activités de l’entreprise (actionnaires, clients, fournisseurs, personnel, autorités, riverains, …). «  Les entreprises néophytes en matière de développement durable peuvent s’interroger :  » Est-il bien opportun pour nous de nous engager dans un tel processus ? Quel coût cela va-t-il représenter ? Quels seront les avantages et les inconvénients ? Quels seront les impacts (prévisibles ou non) d’une telle approche sur notre stratégie, notre personnel, notre management ? « 
C’est pour répondre à ces interrogations que ce rapport de la Fondation du Roi Baudouin illustre avec quelques exemples pratiques la manière dont les entreprises peuvent choisir de décliner le concept de développement durable dans leurs activités. Parmi les leçons tirées de ces cas pratiques je retiens trois clefs du succès : humilité, pragmatisme et communication. Ces différents cas présentent également un rôle particulier des ONG vis-à-vis des entreprises : c’est parfois une ONG qui assure l’exécution d’un projet de développement durable d’une entreprise de manière à profiter d’une bonne connaissance de nouveaux terrains d’action (pays en voie de développement, etc.) tout en évitant d’avoir à engager des coûts trop importants pour découvrir ceux-ci.

Il faut bien le dire, la direction des ressources humaines, dans une entreprise, est généralement considérée comme un centre de coût et non une source de valeur et donc de profit. Dans un colloque désespéré (bon, j’exagère un peu…), les DRH tentent de valoriser leur rôle. Ainsi, pour la gestion des ressources humaines, la recherche de rendement est une menace car, comme pour tout centre de coût, l’objectif est alors de réduire cette coûteuse activité de gestion (au profit des activités « productives »). De plus, l’essentiel du coût de la GRH réside dans des activités où la création de valeur est faible (processus d’administration du personnel) qu’il s’agit donc d’externaliser ou d’automatiser. Que les DRH puissent s’en dégager pour investir le champ de la stratégie d’entreprise reste donc souvent un voeu pieux.
Pourtant, parmi les sources potentielles de valeur de la GRH, on cite lors de ce colloque :

• les schémas d’incitation des salariés (actionnariat salarié, intéressement au chiffre d’affaires, stock option, …),
• l’adaptation culturelle des salariés aux nouveautés technologiques (distribution de PC à usage privé pour les salariés),
• la capacité à attirer et à retenir des talents, le système d’intégration des collaborateurs,
• les plans de formation ambitieux,
• la valorisation éthique de l’entreprise du point de vue du marché boursier,
• l’évaluation du manager en fonction de sa GRH
• le développement de la mobilité interne

La difficulté à vaincre pour valoriser ce type d’action réside dans la difficulté d’en évaluer les résultats.  » Il s’agit en réalisation plus de conviction que de faits démontrés par la pratique. «  Ces résultats sont d’autant plus difficile à appréhender qu’ils ne seraient perceptibles que sur le long terme.  » Le DRH est pris entre un actionnaire volatile, un client dont la fidélité est de six mois ou un an, un salarié dont la fidélité est de plusieurs années, et un environnement sociétal par rapport auquel des engagements sont pris sur des dizaines d’années. « 
En conclusion de ce colloque, M. Igalens déclare : « D’autre part, le langage est un piège. Le terme de valeur a-t-il réellement un sens identique lorsqu’il est accolé à “ social ” et à “ économique ” ? Jean-Marie Messier, se posant la question de la valeur, estime qu’il vaut ses 150 millions de stock-options, car il a fait gagner 50 milliards à ses actionnaires. Je pense qu’il vaut évidemment bien plus, mais pas plus que le clochard devant la porte de Vivendi. Dès lors que l’on applique à l’homme la notion de valeur, on entre dans le domaine de l’incommensurable. On ne peut quantifier ce qui est d’un autre ordre.
Etudier la performance, et donc la valeur des politiques sociales équivaut à risquer de se soumettre à une illusion monétaire. Le domaine social n’est pas réductible à des explications en termes d’argent. Mesurer ainsi la performance sociale ramène automatiquement à des valeurs économiques, ce qui au final constitue un piège dans lequel il faut prendre gare de ne pas tomber. »

L’indicateur Novethic nous apprend (si besoin) que :

• Vigeo (qui a avalé Arese) domine largement le marché français des agences de notations « développement durable »
• parmi les entreprises du CAC40, seules les suivantes sont présentes dans au moins 3 des principaux indicdes boursiers « socialement responsables » (ASPI Eurozone, DJSI Stoxx, FTSE4 Good, ESI – Ethibel -) : Accor, AGF, BNP Paribas, Danone, Dexia, Lafarge, LVMH, L’Oréal, Société Générale, ST Microelectronics et TF1. Avec une excuse pour Saint-Gobain qui ne fait pas partie de l’indice de référence de l’ESI.