Archives pour la catégorie Innovation

Publications, brevets et innovations en tant que chercheur aux Motorola Labs

[Ceci est le résumé de l’une de mes réalisations professionnelles. Je m’en sers pour faire ma pub dans l’espoir de séduire de futurs partenaires. Plus d’infos à ce sujet dans le récit de mon parcours professionnel.]

En 2005, je rejoins les laboratoires de recherche appliquée de Motorola. Je prends la direction de l’équipe française en charge des systèmes de raisonnement et d’apprentissage automatiques pour la personnalisation des contenus et applications mobiles. En deux ans, je co-écris 1 livre technologique cofinancé par l’Union Européenne, 2 brevets et 3 publications académiques. En tant que représentant de Motorola au pôle de compétitivité Cap Digital, je rencontre les dirigeants de plusieurs jeunes entreprises innovantes parisiennes et, sur la base de ces partenariats possibles, je propose à ma hiérarchie 6 projets d’innovations. Je propose une dizaine de projets d’innovation pour notre incubateur interne « Early Stage Accelerator » et j’obtiens le feu vert et un coach pour démarrer l’incubation de 3 de ces projets dans les domaines de la publicité personnelle non invasive, des guides interactifs de programmes TV et de l’édition de contenus personnalisés pour téléphones. Malheureusement, suite aux mauvaises ventes de téléphones en Inde et en Chine, Motorola se restructure et ferme peu après tous ses centres de recherche en Europe.

Innovation industrielle, et Internet dans tout ça ?

Le rapport de Jean-Louis Beffa à Jacques Chirac a donné lieu à la création d’une agence pour l’innovation industrielle doté d’un joli budget. Ce rapport a été discuté dans la blogosphère.

Certains ont été notamment surpris de l’absence d’un axe prioritaire « Technologies de l’Information et de la Communication » dans ce rapport et ont souligné combien d’autres pays avaient au contraire misé sur l’innovation dans les TIC, les STIC (Sciences et …), les NTIC (Nouvelles… ce qui fait déjà un peu ancien).

Histoire d’apporter ma pierre à l’édifice de la critique (constructive), voici deux documents qui soulignent l’importance prioritaire que les TIC devraient avoir dans une politique d’innovation industrielle en France.

Le premier est un rapport d’étude du conseil stratégique des technologies de l’information auprès du premier ministre, portant sur les politiques de R&D sur les STIC dans les grands pays industriels. Il montre que l’Europe est largement en retard par rapport au Japon et aux USA en matière de R&D sur les NTIC.

Le deuxième document est le bulletin de juin 2005 du centre d’analyse statistique du Canada, portant sur l’innovation. Il indique :

Les résultats de l’Enquête sur l’innovation de 2003, qui portait sur l’innovation dans certaines industries de services, montrent que les établissements des industries de services des TIC sont les plus susceptibles d’être innovateurs. Au Canada, les trois industries où les taux d’innovation étaient les plus élevés appartenaient toutes aux TIC.

En l’occurence, il s’agit des éditeurs logiciels, des opérateurs satellite ou Internet et, dans une moindre mesure, des SSII et du conseil, des bureaux d’études, sociétés d’ingénierie ou de R&D et, enfin, des grossistes-distributeurs high-tech. Il me semble donc que l’agence française pour l’innovation industrielle néglige l’innovation dans l’industrie des services en ne prévoyant aucune priorité politique pour les TIC alors que, dans des pays tels que le Canada, les TIC sont perçues comme un secteur prioritaire d’innovation. On dit que les grands capitaines d’industrie, tels que M. Beffa, ne voient parfois dans l’informatique qu’un « mal nécessaire » (à la bonne gestion, notamment financière, des industries « lourdes »). Ceci explique-t-il cela ?

PS : Au passage, dans le document canadien, vous noterez que

les entreprises qui sont situées à proximité d’entreprises rivales ou d’universités ne sont pas plus
innovatrices que les autres de la même industrie, sauf quand la distance est extrêmement courte.

Il est précisé, un peu plus loin :

La proximité avec des entreprises rivales ou des universités semble favoriser l’innovation uniquement lorsque les distances sont très courtes (quelques centaines de mètres). Et même dans ces cas, la proximité n’a des répercussions que sur certains types d’innovations. La proximité étroite avec des entreprises rivales semble favoriser l’imitation plutôt que les innovations originales, tandis que la proximité étroite avec des universités semble favoriser les innovations originales plutôt que les imitations.

Alors, que penser de cet autre volet des politiques françaises de soutien à la R&D, qui passe par le développement de « pôles de compétitivité » censés rapprocher physiquement entreprises rivales et universités ? Le fond a certainement du bon. Mais a-t-on pensé à prescrire une distance limite au-delà desquels le pôle n’a plus de sens ni d’intérêt ?

Innovation : du client vers la R&D

Lorsque Dave Pollard ne nous invite pas à l’aider à sauver le monde, il chronique sur le thème de l’innovation. L’un de ses credos, très tendance, mais à forte teneur en pertinence il me semble, est que l’innovation n’est pas l’apanage des laboratoires de R&D. L’innovation résulte de la confrontation avec des clients imaginatifs, en amont de la conception produit. Bien sûr, les labos R&D objectent : « Les clients ne sont pas des experts et donc ne savent ce qu’ils veulent à moins qu’on ne leur montre quelque chose. Si vous leur demandez ce qu’ils veulent, ils vous répondent simplement : qu’avez-vous à offrir ? ». Ce à quoi Dave Pollard leur répond :

[…] Vous ne devriez pas demander aux gens quel [produit] ils veulent parce que ce n’est pas un produit qu’ils cherchent [mais plutôt] les attributs et bénéfices que le produit a à offrir : confort, […] prestige, [sécurité, …]. […] [De plus,] vous avez besoin d’un processus itératif pour appréhender ce dont les gens ont besoin, veulent ou utiliseraient […] Ce processus suppose une combinaison d’exercice d’imagination, de questionnements du type « et si ? » et d’une manière générale cela suppose d’aider les clients à imaginer la situation future de leurs propres organisations et besoins et la manière dont ils réagiraient si quelque chose de nouveau devenait tout à coup disponible. Si vous demandez aux gens « que voudriez voir sur l’intranet de l’entreprise », vous obtiendrez probablement des réponses sans intérêt (ou pas de réponse) […]. Par contre, vous pourrez obtenir des résultats si vous les aidez à se figurer comment sera le futur de leur métier, si vous travaillez ensuite sur cette vision en posant un ensemble itératif de « et si ? » pour déterminer les types de [produit] qu’ils pourraient utiliser avec efficacité dans cet environnement et si vous travaillez avec eux en étroite collaboration pour concevoir ce produit.

Dave Pollard partage également son expérience de missions de conseil en innovation sous la forme d’autres découvertes et conseils :

  • se focaliser sur la technologie et négliger la dimension émotionnelle des produits conduit à l’échec commercial
  • les meilleurs produits sont conçus lorsque les employés sont eux-mêmes des utilisateurs du produit
  • la « recherche anthropologique » (rendre visite aux clients pour voir comment ils utilisent – ou détournent – les produits) peut considérablement éclairer les besoins et les possibilités d’innovation
  • pour entrer dans de nouveaux marchés, il est utile de disposer de partenaires locaux « de terrain » pour adapter les produits aux besoins spécifiques à ce marché
  • les équipes pluri-disciplinaires et transverses et le fait de « faire sortir plus souvent » les équipes de R&D permet de réduire l’aveuglement au client
  • le fait de répartir ses efforts de R&D à travers le monde permet aux multinationales d’améliorer leur capacité de veille et de saisir des idées et des adaptations qui ne sont pas forcément évidentes pour le siège
  • les questionnaires qui collectent des données sur le comportement du client ne sont pas suffisants ; il est plus important de savoir pourquoi les clients se comportent ainsi pour déterminer leurs véritables besoins et demandes et cela suppose généralement des contacts en face à face et un travail en étroite collaboration
  • lorsque l’on développe un produit, il est important de comprendre chez les clients leur résistance au changement et à une trop grande multiplicité des choix possibles
  • les qualités clefs de ceux qui facilitent le dialogue entre la R&D, la vente et les clients sont l’humilité et la curiosité

Innover : qui ? comment ?

L’innovation, tout le monde en parle. Ca tombe bien, ça m’intéresse. L’une des personnes qui en parle le mieux sur le web, c’est selon moi Dave Pollard. Lui-même dit que c’est Clay Christensen. Ce dernier fait le distinguo habituel entre deux types d’innovation :

  • les innovations incrémentales qui consistent à améliorer peu à peu une offre auprès d’un marché donné et bien connu, ce qui avantage les grandes entreprises (car, par définition, bien implantées sur leur marché)
  • les innovations radicales qui consistent à créer des offres radicalement nouvelles et donc à étendre un marché au-delà de ses limites habituelles, pour atteindre de nouveaux clients (et rendre peu à peu obsolète les offres anciennes en grignotant également l’ancien marché).

Les entreprises privées de taille moyenne ont les meilleurs atouts pour innover

Clay Christensen affirme que les entreprises côtées en bourse sont largement handicapées pour innover car leur objectif est d’accroître leurs profitabilité (et donc potentiellement les dividendes aux actionnaires et donc la valeur en bourse) plutôt que d’accroître leur chiffre d’affaires. Elles ont donc tendance à privilégier l’exploitation maximale d’un marché donné plutôt qu’à prendre des risques pour s’aventurer dans des marchés à défricher et donc peu profitables avant un certain temps.

Pour répondre aux innovations de leurs concurrents, leur seul espoir consisterait à copier les innovations radicales de ceux-ci en créant de nouvelles business units. Il leur faudrait ensuite à cloisonner ces dernières de manière à ne pas souffrir de l’inertie propre à la grande entreprise. Selon lui, privilégier un financement essentiellement privé offrirait donc de plus grandes chances de succès à l’entreprise qui souhaite devenir durablement innovante.

A l’opposé sur le spectre de la taille des entreprises, les très petites entreprises ont moins de chances de succès lorsqu’il s’agit d’innover car leurs capacités d’investissement sont habituellement limitées. Elles risquent donc de s’essouffler à vouloir conquérir de nouveaux marchés avec de nouvelles offres qui, si elles se révèlent effectivement intéressantes, pourront être copiées par des entreprises ayant de plus grosses capacités d’investissement et étant donc susceptibles de les doubler pour remporter la mise (« premier arrivé, premier servi ! »). Les très petites entreprises auraient donc intérêt à ne pas avoir les yeux plus gros que le ventre en matière d’innovation.

Pour innover davantage, il faut interroger ses prospects ou certains de ses clients

Dave Pollard défend l’idée que c’est en dialoguant avec certains de ses clients que l’on arrive à identifier leurs besoins non satisfaits et donc à inventer de nouvelles solutions et de nouvelles offres pour les satisfaire. La clef de l’innovation ne résiderait pas dans les technologies et les centres de R&D mais dans le dialogue avec le client. L’innovation serait guidée par le besoin non satisfait (à ne pas confondre avec la demande) et non par l’offre. Pollard précise joliment :

La nécessité est mère de l’invention.

Exit les bricoleurs de génie sauf lorsqu’ils inventent un bricolage qui répond à leur propre besoin (« an itch to scratch », ça vous rappelle quelque chose ?). Selon Pollard,

les innovations qui viennent de la R&D ont tendance à être des solutions en quête de problèmes et celles qui viennent du marketing ont tendance à être des solutions pour lesquelles on essaie de créer artificiellement un besoin grâce à la publicité.

Christensen affirme qu’à force d’écouter ses clients habituels, on en vient à privilégier les solutions existantes et non innovantes car, par définition, si ce sont vos clients habituels, c’est qu’ils sont déjà satisfaits par ce que vous leur offrez : pas de motivation à innover. Christensen affirme donc que c’est avec ceux qui n’achètent pas chez vous qu’il faut dialoguer pour imaginer ce que vous pourriez inventer pour qu’ils deviennent vos clients. Ce à quoi Pollard répond qu’il est préférable d’identifier parmi ses clients habituels, ceux qui sont prêts à faire un effort d’imagination, pour établir un dialogue avec eux (plus facile à faire qu’avec ses simples prospects) et imaginer comment leur vendre davantage.

Savoir raconter la bonne idée

Admettons que j’ai mon client imaginatif ou mon prospect consentant à faire preuve d’imagination. Je l’ai interrogé pour débusquer ses besoins non satisfaits. J’ai réussi à mettre en correspondance l’un de ces besoins avec quelque chose que je sais faire (une technologie, …) et que je pourrais transposer au contexte de mon client. Cette mise en relation besoin non satisfait – technique connue, c’est mon idée innovante. OK. Maintenant, qu’est-ce que je fais avec cette bonne idée ? Toujours selon Pollard, il convient de s’assurer que l’on sait bien raconter cette bonne idée. (Ce n’est que l’une des étapes clefs d’un modèle général des processus d’innovation, commenté par Pollard).

En effet, pour pouvoir mettre son idée en oeuvre et la vendre, il va falloir que je la transplante dans le cerveau de mes collaborateurs, partenaires, fournisseurs et clients. La meilleure manière de s’y prendre consisterait à la raconter sous la forme d’une histoire. C’est le fait de raconter une histoire qui permet le mieux de mettre cette idée dans un contexte pratique et concret, qui permet par exemple au client d’imaginer ma nouvelle offre dans sa vie, son travail au quotidien. Le récit serait le moyen le plus efficace de propager cette idée pour « éduquer » le client (je trouve cette expression méprisante pour le client d’ailleurs). Et

distiller les récits pour en faire des leçons détruit l’essence-même de leur valeur en détruisant la capacité de l’apprenant à internaliser, à digérer et à apprendre l’expérience contextualisée de l’enseignant.

Dave Pollard a publié d’autres articles sur l’innovation. Dès que les ai lu, je vous les commenterai dans ce carnet. A suivre…

Qui profitera de l’open source ?

A l’occasion d’un très stimulant déjeuner avec Nicolas Chauvat, de Logilab, nous avons évoqué à coups de machettes les différents modèles économiques pour l’open source et la quantité d’innovation portée par chaque modèle (« l’open source permet-il d’innover ? ») :

  • comme les éditeurs propriétaires : développer une fois, revendre plusieurs fois => mais cela suppose que ni l’entreprise ni ses clients ne publient le code, du coup on perd certains bénéfices du modèle open source (open scrutiny, mutualisation des coûts de maintenance, notoriété, …), de plus l’objectif est alors de rentabiliser l’existant (« vaches à lait ») avant/plutôt que de développer du nouveau donc pas trop d’innovation à attendre
  • comme les SSII : vendre du jour.homme => mais cela n’apporte pas de différence essentielle avec le fait de vendre du jour.homme sur des technos propriétaires, l’entreprise ne capitalise pas sur le code ou la communauté, pas d’innovation de la part de l’entreprise qui se « contente » de répondre au besoin du client ; est-ce vraiment le cas chez un Cap Gemini ou Unilog par exemple, qui ont eu tendance à vendre du J.H open source ces derniers temps ?
  • développer un produit (capital), vendre du jour.homme pour l’intégrer et le personnaliser (voire le développer) puis le maintenir/supporter => c’est le modèle que semblent suivre les SS2L françaises : IdealX, Ingeniweb, Nuxeo, Linagora, Clever Age … Logilab et les autres ; de l’innovation mais… reste encore difficile à vendre (sauf, peut-être au secteur public, et encore) !
  • utiliser des outils open source pour porter une offre innovante de services non informatique => exemple : nombreux fournisseurs d’accès, comme Free, de l’innovation, mais y a-t-il une réelle contribution open source (ou au contraire/uniquement des modifications privées du code) ?

Alors, toujours avec ma question en tête « chez quelle boîte est-ce qu’il faut aller travailler pour surfer sur la (future ?) vague open source ? ». Chez les éditeurs propriétaires : ne profitent pas assez du modèle open source ? Chez une SSII classique : pas de stratégie d’innovation ? Chez une SS2L : trop tôt pour avoir une activité avec des volumes suffisants ? Chez un fournisseur de services exploitant l’open source : y en a-t-il de respectables qui aient choisi l’open source ?

Je pense que l’avenir se montrera rose pour ces deux dernières catégories : les SS2L, une fois qu’elles auront appris à vendre leur offre au CAC40 (et que le CAC40 aura appris à la leur acheter !), les fournisseurs de services innovants utilisateurs de l’open source une fois que je saurai si ça existe. Ces deux modèles semblent être les plus « stables » comme dit Nicolas, les plus « durables » je dirais.

Tiens, une idée qui fait plop : le développement/la maturation de l’open source part de l’infrastructure (Linux, Apache, …) et « monte » vers l’applicatif (Evolution, Plone, …) ; de nombreux ISP ont choisi l’open source pour monter une infrastructure permettant de monter des offres de services innovantes ; quelles seront les entreprises qui choisiront l’open source pour s’équiper en applicatifs permettant de monter des offres de services innovantes. Autrement dit, qui fera d’un Plone le même usage qu’un Free peut faire des linux (ou quel que soit le BSD qu’ils utilisent…) ? Est-ce qu’un Sharing Knowledge décidera d’open sourcer ses outils logiciels ? Est-ce qu’un Ingeniweb pourrait tenir une telle position ?

Prospective en entreprise et développement durable

La Tribune fait le point sur la place des études prospectives dans les grandes entreprises françaises. Cet article m’inspire les questions suivantes : si le développement durable doit vraiment prendre une place (durable, elle aussi) dans la stratégie des entreprises (et non pas seulement dans leur rapport annuel), alors quel rapport doit-il exister entre développement durable et prospective ou planification stratégique ? Par ailleurs, de même qu’il existe deux modèles organisationnels pour la génèse de l’innovation, endogène (culture interne de l’innovation) et exogène (innovation achetée par acquisition ou par conseil), en est-il de même pour la prospective ? Autrement dit, comment faire pour que la prospective puisse se faire dans l’entreprise et par l’entreprise (par ceux qui ont les mains dans le cambouis) et non pas hors de l’entreprise (consultants) ni dans une tour d’ivoire ?

Wanted : mouton à sept pattes, dead or alive (alive si possible)

Vous savez bien : je m’interroge sur ce que sera mon prochain job. Dans une telle recherche, le but du jeu consiste bien sûr à trouver le bon compromis entre le job rêvé et les opportunités réelles. Mais cela n’empêche pas de rêver et de se demander, dans un monde utopique, quel serait ce job extraordinaire qu’il me faudrait, ce fameux mouton à sept pattes qu’il convient de ne chercher qu’en rêve (quelqu’un a parlé de « légende personnelle » ?) ? Alors, histoire de rêver avec toi, cher lecteur utopiste, voici le portrait robot du mouton en question : je voudrais monter une offre de services ciblant l’ensemble des besoins de support à l’innovation des organismes sans but lucratif. Cette offre s’appuierait sur une chaîne complète de valeur allant de la recherche autour des standards technologiques émergents (web sémantique) et des usages innovants en matière de knowledge management et de gestion de contenu (weblogs et wikis) jusqu’à la commercialisation de prestations d’assistance à maîtrise d’ouvrage, en passant par du conseil technique (architecture), de l’ingénierie et du support, avec une forte dose de conseil en management associatif, en innovation et en conduite du changement pour tenir l’ensemble. Le tout faisant la part belle aux logiciels libres et aux standards ouverts. Mes quartiers généraux seraient en région parisienne et mes clients un peu partout dans le monde. Je rendrais ainsi le monde meilleur tout en me remplissant les poches (raisonnablement). Bien sûr, cela va sans dire (et c’est là que ça pêche !?!) le secteur associatif mobiliserait de très gros moyens pour se moderniser et tirer ainsi le meilleur partie des nouvelles technologies, pour les mettre au service d’ambitieux programmes d’innovation sociale dont elles serviraient de support. Et mon offre serait le point de passage idéal entre leurs ambitions stratégiques et la réalité. Voila pour l’utopie. Pour la réalité, il faudra revenir plus tard…

Management associatif

Le délégué général du Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises (CIGREF), Jean-François Pépin, est un expert du management associatif. Alors que cette problématique managériale dans les OSBL est bien connue du monde anglo-saxon (particulièrement aux USA où les « non profit organizations » représentent un secteur économique assez éloigné de nos associations loi 1901) et de nos voisins européens, je m’étonne (un peu) que la réalité associative française ne trouve pas les atomes crochus qu’il faut avec ce concept pour pouvoir s’en imprégner et en tirer profit sans craindre de trop y perdre son âme. J’ai eu le privilège de rencontrer récemment M. Pépin. Et j’ai eu le plaisir de constater qu’il existe un esprit managérial et d’entrepreneuriat dans certaines associations ou, du moins, qu’il existe des promoteurs de cet esprit. Pourtant, en dehors de cette personne, et de certains de ses collègues qui tentent de faire progresser les démarches de management stratégique dans le secteur non lucratif, force est de constater que le chemin que les associations ont à parcourir reste encore bien long avant que… D’ailleurs, est-ce une coincidence si ces deux personnes (JFP et Claude Rochet) s’intéresse tous deux à la fois au management associatif et à l’innovation technologique ?
Pour ramener la discussion à ma nombriliste personne et à la recherche de mon prochain job, je ne peux que regretter que les associations françaises considèrent que la source particulière de motivation que représente leur mission sociale soit une justification suffisante pour exiger un différentiel de rémunération de 25% par rapport aux prix du marché. En effet, le discours des associations que j’ai pu rencontrer à ce sujet semble être : « Je veux bien vous embaucher, mais je vous préviens que 1/ je n’ai aucune perspective sérieuse d’évolution à long terme à vous proposer (les politiques de gestion RH ? moi ? connais pas.), 2/ si j’avais des sous, je voudrais bien vous payer mais à 25% en-dessous des prix du marché parce que, quand-même, vous avez vraiment envie de venir travailler pour moi ». Ce que ce type de raisonnement peut être agaçant : ces associations ont beau être gentilles et leur « cause » motivante, elles n’obtiendront jamais le niveau de compétence que requiert la professionnalisation de leurs activités si elles n’apprennent pas à faire la différence entre la plus-value sociale de leur projet associatif (la valeur apportée à la société) et la réalité économique du marché de l’emploi (et notamment la valeur, sonnante et trébuchante, apportée au porte-monnaie de leurs salariés). Dommage…

Développement, développement, développement

Développement local grâce à la microfinance, développement durable parce que c’est triplement bien, développement informatique parce que c’est efficace pour transférer des connaissances, tout y est : visitez le nouveau site de la microfinance pour l’Asie du Sud-Est. Leur site est tout neuf, il sent encore la peinture fraîche mais on imagine déjà le potentiel d’un tel site : devenir une plate-forme d’échange et d’animation entre acteurs de la microfinance dans le Sud-Est asiatique. A noter : l’existence d’une newsletter dédiée à l’informatique au service du microcrédit. Cette initiative est soutenue par l’O.N.G. Planet Finance.

Modèles économiques du logiciel libre

Jacques Prades compare le modèle organisationnel et économique des « Community Development Corporations » (coopératives territoriales à but social) et celui des logiciels libres (open source). Il explique que si les modèles économiques keynesiens de fixation d’un prix par les mécanismes d’équilibrage de l’offre et de la demande ne s’appliquent pas efficacement aux logiciels libres (les licences d’utilisation sont gratuites), ce n’est ni faute d’offre ni de demande ; les mécanismes d’auto-renforcement des technologies de réseau se révèlent plus efficaces :

l’information a ceci de particulier que lorsqu’on ne connaît pas l’information, on ne veut pas la payer puisqu’on ne voit pas pourquoi on payerait quelque chose qu’on ne voit pas ; et lorsqu’on a l’information, on ne voit plus pourquoi on la payerait puisqu’on la possède. […] lors de l’échange d’un bien matériel, celui qui acquière perd l’objet tandis que pour un bien immatériel, celui qui vend l’information la conserve […] Si personne ne veut en payer le prix, alors chacun peut collaborer à la construction de cette information en échange de quoi il jouit de son usage. Or, plus la communauté s’agrandit sur cette base et plus l’utilité de la technologie progresse selon les mécanismes d’auto-renforcement des technologies de réseau. Et comme le coût d’entrée dans la communauté est faible, il n’y a pas de raison pour que cela s’arrête.

Economie solidaire et TIC

Jacques Prades, de universitaire toulousain, étudie la faisabilité de l’exploitation des technologies de l’information pour le bénéfice de projets relevant de l’économie solidaire. Il évoque le « bluff technologique » des discours sur la « démocratie électronique », les « autoroutes de l’information », les « technopôles » ou la « fracture numérique » et considère que :

utilisées sur des terrains en marge où cherchent à se construire de nouvelles socialités, les nouvelles technologies peuvent participer à des logiques économiques novatrices lorsque l’outil nourrit un projet politique.

Jacques Prades place le développement des TIC comme la poursuite du mouvement de la révolution industrielle, qui a permis l’apparition des prothèses physiques que sont les machines mécaniques, les TIC offrant des prothèses cognitives.
Inspiré par l’image des prothèses cognitives, je soumets à votre sagacité une autre image, mais de mon invention : celles des machines cognicoles. Cette idée consiste à établir un parallèle entre d’une part la mécanisation de l’agriculture qui a permis de passer d’une agriculture « artisanale » à faible productivité à l’agriculture « industrielle » moderne (avec toutes les problèmes sociales et économiques associées et d’autre part l’informatisation de l’économie des services. Plus particulièrement, dans un domaine comme le développement open source, qui me semble relever de mécanismes de développements à caractère d’artisanat à grande échelle, n’y a-t-il pas une opportunité de gains de productivité grâce aux « machines cognicoles » que constituent des outils comme les wikis, les logiciels de bug tracking (bugzilla, …), les logiciels de gestion de source ? De même que l’on parle d’agriculture, peut-on parler de cogniculture pour désigner l’activité qui consiste à produire, manipuler et transformer des savoirs ? Je pense par exemple aux activités d’enseignement, de formation, de conseil, de création de contenus, de recherche, de création de logiciels. Fermons la parenthèse pour poursuivre avec Jacques Prades…
Il évoque le risque de glissement de motivation qui menace les structures de l’économie solidaire :

plus l’activité devient pérenne et plus le fonctionnement quotidien de l’activité économique l’emporte sur le combat politique, phénomène renforcé par l’observateur qui tend à gommer l’acte militant pour ne retenir que les logiques qui fonctionnent. Ces logiques sont toujours tiraillées par l’attraction du marché qui garantit une autonomie de décision vis-à-vis de l’Etat et celle de l’Etat qui tend à institutionnaliser les structures.

Jacques Prades présente ensuite un panorama de l’économie solidaires en distinguant différentes structures économiques dont le mobile est d’ordre politique : des entreprises « classiques » se prétendant solidaires en se dotant de chartes éthiques, l’Etat qui adopte une gestion associative des politiques publiques en déléguant à des associations certaines de ses prérogatives « solidaires », les structures combinant marché et Etat telles que les crèches parentales et les régies de quartier, et certaines structures coopératives innovantes (LETS, …).
La différence principale entre l’économie « classique » et l’économie « solidaire » relèverait de la relation de ces structures à l’innovation. Pour les structures de l’économie classique, l’innovation est un moteur de profit car elle permet le captage de rentes temporaires. Et cette innovation peut être radicale, d’où l’importance managériale de la conduite du changement. Pour les structures de l’économie solidaire, l’innovation est la traduction immédiate d’un mobile politique. Elle porte généralement sur des objets sociaux (innovation sociale). Mais sa mise en oeuvre est rendue plus difficile par des pratiques managériales d’ordre démocratique. Elle prend donc la forme d’innovations incrémentales ou « secondaires ».
L’innovation dans l’économie solidaire émergerait à la frontière entre différentes catégories : à la frontière entre le marchand et le non marchand (l’acteur public gérant des objectifs de marché, et l’acteur privé abusant des ressources publiques), à la frontière entre producteur et consommateur (avec l’émergence de mode de production « raisonnés » et de modes de consommation « militants »). Le modèle de développement des structures d’économie solidaire serait basé sur la multiplication des structures (développement en rhizomes) plutôt que par grossissement par investissement fondé sur des économies d’échelle.
Cette dernière idée suggère que l’application sur le champ de l’économie solidaire des techniques classiques de financement par capital risque ne serait pas pertinente. Pourtant, ces tentatives se multiplient (voir aussi ceci).

Le capital risque au service du développement durable et de l’innovation sociale

Le Club Professionnel Entrepreneuriat Social de l’ESSEC a organisé une conférence sur le thème du « capital-risque au service du développement durable et de l’innovation sociale ». On y cite la société de capital risque « Afrique Initiatives » de Michel Rocard, la « Société d’Investissement France Active » d’Edmond Maire et l’association à but non lucratif américaine Ashoka. Ces organismes s’inspirent du fonctionnement des sociétés de capital risque « classiques » mais financent des projets de création d’entreprise, en général qui permettent de :

donner priorité aux plus démunis, pour autant qu’ils aient un projet simple, modeste, mais qui tienne la route à terme et soit viable économiquement

Innovation technologique au service du développement durable (suite)

J’avais signalé ici ce rapport sur la place de l’innovation technologique dans les politiques de développement durable des entreprises. J’en retiens également les quelques points particuliers suivants :

  • La gestion de l’environnement est un argument en faveur des stratégies d’entreprises visant à développer des offres de services autour d’offres de produits existantes.
  • La communication des entreprises en matière de développement durable relève soit d’une activité de marketing innovante lorsqu’elle est proactive soit plutôt d’une activité de lobbying lorsqu’il s’agit de défendre certains intérêts économiques de l’entreprise.
  • Pour une entreprise, parmi les motivations à innover, le développement durable ne figure pas parmi les priorités.
  • Les dirigeants d’entreprise peuvent difficilement convaincre les actionnaires de la rentabilité d’une stratégie de développement durable sans une intervention publique qui aille explicitement dans ce sens.
  • Les stratégies d’innovation observées diffèrent selon la taille de l’entreprise : « une grande entreprise pourra définir une stratégie à long terme, mobiliser ses ressources en R&D, améliorer sa communication interne et externe et pratiquer le lobbying tandis qu’une petite enteprise préfèrera investir dans des innovations plus pointues ou des niches de marché et mobiliser la créativité de l’ensemble du personnel ».
  • une technologie au service du développement durable doit à la fois être propre (ne pas porter atteinte à l’environnement) et sobre (consommer peu de ressources).

Economie sociale et ISR

Les acteurs de l’ économie sociale (coopératives, mutuelles et associations) seraient des champions de l’Investissement Socialement Responsable. Autre idée : la principale faiblesse de l’économie sociale est la difficulté à prendre des risques car les investisseurs ne sont pas rémunérés pour leur prise de risque ; d’où le besoin de sociétés de capital risque spécialisées dans les entreprises de l’économie sociale.

Innovation technologique au service du développement durable

Une technologie innovante n’est pas en soi favorable ou défavorable au développement durable. Par contre, le processus d’innovation peut l’être davantage. La plupart des technologies qui sont adoptées pour renforcer une démarche de développement durable dans l’entreprise sont des technologies dites « additives » : elles s’ajoutent à un procédé existant pour en limiter les effets néfastes sur l’environnement ou d’économiser la consommation de ressources (eau, énergie, …) par exemple. Cependant, les entreprises communiquant le plus sur le développement durable privilégient la promotion des technologies intégrées au cycle de vie de leurs procédés, i.e. intervenant dès l’amont, lors de la conception d’un produit.

Modèle économique de la GPL

Ce mémoire présente la dynamique de coopération qui a fait le succès du modèle open source incarné par la licence de distribution logicielle GPL. Comme l’indique ce mémoire, l’auteur d’un ouvrage distribué sous licence GPL s’interdit par le biais de cette licence de disposer d’une rente (retour sur investissement) lié au capital que représente l’ouvrage qu’il a créé. Le droit de la propriété intellectuelle, dont la finalité est l’accroissement de l’innovation intellectuelle, serait sensé établir un équilibre entre la motivation économique des auteurs et celle des consommateurs. Trop de protection des auteurs et ceux-ci disposeront de rentes élevées mais qui, par effet pervers, rendront l’innovation suivante plus difficile ou moins motivante économiquement. Trop peu de protection et les auteurs perdront leur motivation économique à innover. La licence GPL, s’inscrivant dans le cadre du droit de la propriété intellectuelle, implémente des règles de coopération qui pourraient permettre de retrouver l’équilibre nécessaire au développement de l’innovation.

La coopération, nouvelles approches.

Michel Cornu a publié un document sur les dynamiques relatives au travail collaboratif. Il y introduit des « lois de la coopération » :

Nous cherchons à favoriser l’émergence de comportements de coopération et le développement de résultats collectifs. Nous avons cherché pour cela à identifier plusieurs lois qui permettent d’agir sur l’environnement pour le rendre plus favorable à la réussite du projet.
Pour réaliser ces 3 actions sur l’environnement, le porteur peut s’appuyer sur des lois qui lui facilitent son travail. Ces quelques lois simples mais fondamentales sont décrites en détail dans les chapitres suivants.
La réconciliation de l’intérêt individuel et collectif est favorisée par :
* Un environnement d’abondance qui provoque des mécanismes de contrepartie collectifs (nous verrons que l’abondance est plus fréquente qu’on ne le croit généralement dans certains domaines).
* La mise en place d’une communauté qui multiplie les interactions multiples entre les membres.
* Une nouvelle façon d’évaluer les résultats a posteriori qui implique l’ensemble de la communauté.
Pour multiplier les possibilités sans qu’aucune ne soit critique il faut :
* Réduire les besoins de départ.
* Minimiser au maximum les tâches critiques pour pouvoir en garder la maîtrise.
* Avoir du temps devant soit pour maximiser les opportunités.
Les personnes passent à l’acte grâce à :
* La motivation par la reconnaissance, le plaisir et l’apprentissage.
* La minimisation des risques perçus.
* L’abaissement du seuil du passage à l’acte par la simplicité et la réactivité.
La coopération est obtenue en agissant sur l’environnement plutôt que par la contrainte des personnes.
Le monde actuel en perpétuel mouvement aide à façonner l’environnement pour arriver aux trois conditions qui facilitent la coopération :
* Réconcilier l’intérêt individuel et collectif
* Multiplier les possibilités sans qu’aucune ne soit critique
* Faciliter le passage à l’acte

Il introduit une nouvelle notion de la propriété :

La notion de propriété ne disparaît pas pour autant. Par exemple dans le développement de logiciels libres, assez souvent, une personne détient le droit d’intégrer les modifications proposées par tous. Raymond l’appelle le  » dictateur bienveillant.  » Mais tout le monde peut venir utiliser, copier ou redistribuer librement le logiciel produit collectivement. Tout le monde peut circuler librement sur le territoire du propriétaire et c’est justement cela qui lui donne de la valeur.

Et énonce les règles nécessaires au bon fonctionnement d’une économie du don :

Une économie du don émerge lorsque les biens communs sont abondants.
Celle-ci implique de nouvelles notions de propriété et d’économie.
Les échanges de bien immatériels conduisent normalement à une multiplication de la valeur et à leur abondance. Il est souvent possible de faire des choix qui poussent vers la pénurie ou vers l’abondance.
Il existe des règles du don qui si elles ne sont pas respectées conduisent à des déviations :
1. L’abondance doit être préservée et bien répartie
pour éviter le retour à une économie de la consommation
2. L’évaluation doit être globale et décentralisée
pour ne pas qu’un don particulier serve à écraser l’autre
3. La contrepartie ne doit pas être demandée à celui qui reçoit
pour éviter les dettes…

N’hésitez pas à lire et relire son document pour en savoir plus.

Ceci m’inspire quelques motivations qui pourraient amener des grands groupes privés à open sourcer (adopter une stratégie s’appuyant sur la redistribution en opensource) leurs développements informatiques internes lorsque ceux-ci ne sont pas stratégiques (hors du coeur de métier) :

  • sauvegarder la connaissance de l’application : distribuer la connaissance pour pouvoir en bénéficier ultérieurement sous la forme de services de maintenance
  • disposer d’une maintenance corrective à faible coût : si d’autres acteurs adoptent le code distribué ET si ils redistribuent leurs modifications (y compris leurs corrections), cela offre un retour sur investissement au distributeur initial
  • disposer d’une maintenance évolutive à faible coût : pour les mêmes raisons que ci-dessus
  • améliorer son image auprès d’une communauté d’informaticiens et, indirectement, auprès de la presse informatique
  • renforcer des relations de collaboration gagnant-gagnant avec d’autres groupes similaires
  • influencer l’organisation d’un marché de fournisseurs : en orientant les distributions de code, le Groupe informe les fournisseurs des attentes réelles des utilisateurs
  • minimiser les risques des projets informatiques internes en soumettant certains de leurs aspects au regard critique de la communauté d’utilisateurs/développeurs du code distribué

Les économistes et les associations

Les économistes ont du mal à appréhender les associations dans leur champ théorique. Néanmoins, ils constatent que l’Etat délègue aux associations certains champs d’activité pour trois motifs possibles :

  • pour raison politique : exemple = écoles privées catholiques
  • en raison de la compétence spécialisées qui est requise : exemple = prise en charge des jeunes dans les quartiers
  • afin de gagner en flexibilité et réduire les coûts : exemple = associations de formation ou d’insertion

En effet, il est plus aisé de réduire des subventions (ou de les maintenir constantes alors que le nombre de personnes à prendre en charge augmente) plutôt que d’avoir à gérer la flexibilité tout à fait non légendaire d’un service public dédié.

OSBL = OVNI ?

Les O.S.B.L. sont les « Organismes Sans But Lucratif ». Il s’agit d’une dénomination pour désigner les associations, les fédérations, les fondations, mais aussi moults autres types d’entités juridiques (ou non) qui se développent en pagaille pour constituer le « tiers secteur », le « secteur de l’économie solidaire » et autre « secteur des ONG ». Ernst & Young essaie, dans une étude, de faire le point sur la situation et l’avenir des OSBL. On y évoque le caractère de « laboratoire d’innovations sociales » de ce secteur lié à la notion « d’utilité sociale » ainsi qu’un mode de fonctionnement marqué par l’engagement dans l’action au détriment de la réflexion. D’après cette étude, les principales sources de financement des OSBL sont l’Etat et les collectivités locales, par le biais de conventions de financement pluriannuelles ou de conventions d’objectifs. Le mécénat d’entreprise est beaucoup moins présent. Le secteur est marqué par une situation de forte concurrence entre les associations (« qui va décrocher cette subvention ? »).
La stratégie est du ressort des organes statutaires (conseil d’administration ou assemblée générale) mais elle s’apparente plus à un outil de communication (pacte, charte, …) qu’à une véritable stratégie. Le sentiment des dirigeants interrogés est celui d’une grande incertitude sur l’avenir de leur OSBL. Les axes tactiques plébiscitées sont : le recrutement permanent de bénévoles, la qualification des personnels salariés, la recherche de locaux et d’équipements informatiques et la recherche de davantage de subventions. Les nouvelles technologies sont rarement identifiées comme un levier d’efficacité et de changement mis à part, parfois, la mise en place de la messagerie électronique et, éventuellement, l’accès à l’information interne. L’innovation organisationnelle ou la recherche de nouveaux modes de financement ne sont pas des options sérieusement envisagées.