La thèse exposée dans The Cluetrain Manifesto est la suivante. Les marchés sont des conversations. Leurs membres communiquent de manière naturelle, ouverte, honnête, directe, amusante et souvent choquante. A l’opposé, la plupart des entreprises ne savent qu’employer le ton monotone et sans humour des rapports annuels ou celui, trompeur, des publicités. Les employés, quant à eux, s’interconnectent progressivement les uns aux autres, comme le font les marchés. Les entreprises devraient porter attention à ceux-ci. Et surtout, elles devraient trouver le moyen de faire converser les employés interconnectés par leurs intranets avec les marchés interconnectés par l’Internet. De cela pourrait naître une conversation propice aux affaires.
Parmi les 95 points du manifeste, je retiens :

• L’Internet permet des conversations entre individus qui n’étaient pas possibles à l’époque des médias de masse.
• Ces conversations en réseau permettent l’émergence de nouvelles formes d’organisation et d’échange de savoirs.
• Grâce à cela, les marchés deviennent plus intelligents, mieux informés et mieux organisés.
• Certains marchés en réseau deviennent tellement intelligents qu’ils en savent plus sur les produits que les entreprises qui les commercialisent.
• Les entreprises devraient sortir de leurs tours d’ivoire pour venir parler aux personnes avec qui elles souhaitent développer des relations.
• Pour parler avec une voix humaine, les entreprises doivent partager les centres d’intérêt de leurs communautés et, surtout, doivent s’inscrire dans une communauté.
• Les entreprises qui n’appartiennent pas à une communauté de conversation mourront.
• De nos jours, les organigrammes ne sont plus hiérarchiques mais réticulaires. Le respect du savoir-faire l’emporte sur le respect d’une autorité abstraite.
• La paranoïa tue la conversation. C’est l’une de ses finalités. Mais le manque de conversations ouvertes tue les entreprises.
• Nous sommes tous à l’intérieur (salariés) et à l’extérieur (clients) des entreprises. Les frontières qui séparent ces conversations ressemblent au mur de Berlin.

Ce cher Valdis Krebs illustre par
l’exemple l’usage que l’on peut faire des techniques de cartographie
informatisée des réseaux sociaux. Et l’exemple est plaisant puisqu’il s’agit de construire, à partir de données issues de la presse, le réseau des relations établies entre des personnes impliquées dans l’organisation des attentats du 11 septembre 2001. L’analyse statistique du réseau ainsi constitué semble donner des résultats conformes à l’analyse policière de ces relations puisqu’il conforte le rôle central de Mohammed Atta dans l’activité de ce réseau. Ce type d’analyse peut avoir un rôle pour illustrer, lors de la poursuite de criminels devant la justice, la convergence de faisceaux d’indices quant au rôle de tel ou tel individu dans une organisation. Mais la nature intrinsèquement secrète de ce type d’organisation fait que les données nécessaires à la cartographie sont forcément difficiles à obtenir, sauf lors de rares phases d’activités préparatoires à un crime. Il ressort également de cette petite étude que les relations structurant une telle organisation sont souvent de nature familiales ou liées à de longues années passées ensemble dans une même école, un même environnement affectif ou relationnel. Et que sur c’est sur ce terreau de confiance que se batissent les réseaux criminels.

Vous êtes-vous déjà demandé : « est ci je trouvé un job dans l’humanitaire/le social/l’associatif… ? » Dans ce cas, achetez-vous un Becherel puis allez voir les points positifs et négatifs d’un emploi dans le secteur non lucratif.

Le chapitre 4 du ClueTrain Manifesto établit une analogie entre les marchés et les
conversations. Ci-après, quelques reprises d’idées-clefs et citations de
passages remarquables.
– Par exemple, l’un des principes du marketing « de masse » serait de diffuser
un message au marché (« mon produit est le meilleur… »). Mais il n’existe
aucune demande pour de tels messages. C’est pourquoi l’auteur qualifie le
marketing classique d’Anti-Conversation. Personne, sur le marché, n’a envie
de porter attention à de tels messages. C’est pourquoi les commerciaux
jouent la comédie, les communiqués de presse se racontent comme des
histoires et les publicités se déguisent en messages éducatifs.
Heureusement, les consommateurs sont de moins en moins dupes. De même, le
marketing « classique » s’apparente à la guerre : on parle de « campagnes
marketing », on « cible » des marchés, on bombarde la cible de messages pour
« pénétrer » le marché. Les auteurs regrettent un marché dans lequel
producteurs et consommateurs se rencontreraient et engageraient des
conversations sur la base d’intérêts respectifs. Heureusement, le long
silence des conversations du marché, dû à l’interruption de la consommation
de masse, serait sur le point de cesser. Les marchés, via l’Internet,
deviendraient des lieux de conversation « hautement connectés » via lesquels
le mot « market » perdrait son usage de verbe pour redevenir un nom. Et ce
renouveau de conversation se concentre sur la valeur : non seulement la
valeur du produit mais aussi la/les valeur/s de l’entreprise vendeuse.
– Alors, quel avenir pour le marketing ? Prendre possession des
conversations ? Diriger les conversations ? Etourdir le marché sous des
messages plus forts ? Concurrencer les conversations ? Les relations
publiques sont un exemple de domaine mal en point pour le marketing : il ne
fait même pas bon dire que l’on travaille dans une entreprise de relations
publiques. Quelque chose ne semble pas tourner rond dans cette profession.
Par exemple, un communiqué de presse de l’industrie informatique décrit
généralement une annonce qui n’a pas été faite, pour un produit qui n’est
pas encore disponible, citant des personnes qui n’ont rien dit, et destinée
à un groupe de personne qui n’en ont globalement rien à faire. Les
communiqués de presse sont rédigés de manière malhonnête pour se faire
passer pour des nouvelles, sous une forme facilement intégrable dans tout
article.
– Autre critique du marketing tel qu’on le connait : la plupart des sites
Web corporate ressemblent à des plaquettes, en tout aussi peu informatif et
en plus lourd à manipuler. Pour autant, les sites ne doivent pas devenir des
énumérations de faits informatifs mais sans âmes. Un site doit avoir « une
voix », exprimer un point de vue et mettre en contact direct le visiteur avec
les personnes dans l’organisation. Non seulement les clients veulent parler
avec « de vraies personnes » dans l’organisation mais les employés meurent
d’envie de parler à de vrais clients. Ils veulent se dire la vérité. Un peu
plus loin, on peut lire que le client comprend rapidement si son fournisseur
veut engager une conversation avec lui ou bien si il veut lui ôter l’argent
de la poche, de même que l’on sait rapidement si les employés d’un
fournisseur s’inquiète réellement de leur travail ou si ils ne se séparent
jamais de leur CV au cas où. On devine rapidement si une entreprise a
l’habitude de mentir ou de jouer franc-jeu.
– Pour en revenir au marketing, les technologies industrielles et le
marketing de masse avaient rendu les produits remplaçables, les travailleurs
remplaçables et les clients remplaçables. Aujourd’hui, les nouvelles
technologies semblent rendre remplaçables les marchants. Serait-ce une
revanche du marché de masse ?
– Que devrait faire le bon marchand ? Sans doute vous permettre de parler
avec ses experts. Mais aussi vous mettre en contact direct avec le reste du
marché, grâce au Web. C’est ce que fait Amazon.com avec ses fameux
commentaires et notations des lecteurs. En ce qui concerne le support
technique, les marchants devraient renvoyer vers des communautés ouvertes
dédiées telles que les groupes de discussion Usenet.
– « Si l’entreprise se campe dans des attitudes artificielles, alors ses
hommes doivent la suivre. Si, au contraire, l’entreprise est à l’aise dans
ses baskets, alors c’est un grand soulagement pour le corps corporate ».
– Bref, ce chapitre 4 est assez riche, la critique du marketing « classique »
est intelligente et met en avant un certain nombre de situations dans
lesquelles l’entreprise est mise en porte-à-faux. Ci-avant, ce ne sont que
quelques notes personnelles de passages m’ayant marqués mais il y a beaucoup
plus à apprendre en lisant le document lui-même !

Après le chapitre 6, je continue dans l’ordre avec le chapitre 2
(http://www.gonzonmarkets.com/cluetrain/longing.html). « Entreprendre, est-ce
gérer ? » s’interroge l’un des auteurs. L’entreprise gère ses ressources
financières, matérielles, humaines grosso modo toujours de la même façon :
en déterminant, prédisant, traitant et mesurant des facteurs quantifiables.
Au point de laisser croire que nous devrions gérer nos vies : pour éviter
les risques, les incidents, les injustices, la nécessité de porter attention
à tout et n’importe quoi. Mais, comme en matière de sécurité, même avec le
meilleur système de gestion disponible, il n’existe pas de risque zéro. Les
auteurs nous invitent à nous approprier les risques inhérents au marché sans
nous leurrer quant à leur caractère « gérable ». L’humilité vis-à-vis du
caractère non gérable de l’entreprise permettrait d’adopter une attitude
plus à même de faire profiter celle-ci des réseaux de communication établis
via les nouvelles technologies.

La suite de mes notes personnelles sur les passages qui m’ont marqué dans le
ClueTrain Manifesto. Le chapitre 1 du
ClueTrain Manifesto affirme que nous aspirons à établir des ponts entre
activité professionnelle et centres d’intérêt personnels. Nous cherchons à
nous inscrire dans un monde qui a du sens et non dans un marché qui nous
aliène ni dans une organisation qui nous gère. Pour cela, nous pourrions
bénéficier de nouvelles formes d’échanges, de « conversations », qui émergent
via les technologies issues de l’Internet (mais ayant peu avoir, sur le
fond, avec ces technologies). En particulier, ces conversations foisonnent
d’une part sur le marché (entre consommateurs) et d’autre part dans
l’entreprise (entre employés). Mais un firewall métaphorique les sépare
encore l’une de l’autre. Ce firewall n’est ni plus ni moins qu’une culture
d’entreprise traditionnelle, conservatrice et craintive. La dichotomie entre
le je-travailleur et le je-consommateur se renforce donc. A-t-elle encore un
sens aujourd’hui ? Doit-elle perdurer ? Selon les auteurs, une telle
séparation handicape la capacité de l’entreprise à s’engager dans des
collaborations productives avec des acteurs externes. La sécurité souvent
invoquée comme justification peut aller jusqu’à bloquer l’accès de
l’entreprise aux nouvelles formes de ses marchés. La perspective que des
employés puissent agir de manière autonome dans leurs collaborations avec
des acteurs externes fait peur. Les marchés prendraient-ils peu à peu un
visage humain (cf. « l’Internet à visages humains ») plutôt qu’un profil
statistique ? Le but du jeu serait de construire des communautés ouvertes
conviviales et des « écologies de savoirs » plutôt que de tirer profit de
secteurs démographiques. Comment se fait-il que des entreprises aient besoin
de dépenser des millions en études de marché ? Comment se fait-il que les
entreprises ne connaissent plus leurs marchés par coeur ?
– L’une des nouvelles formes de conversation entre employés pourrait
s’appuyer sur la gestion de la qualité totale (TQM). En effet, le TQM met
l’accent sur le capital de connaissance de l’individu dans sa pratique de
travail et les employés sont donc encouragés à partager ce qu’ils savent
avec les autres employés de l’entreprise, quel que soit leurs positions
respectives dans l’organisation. Les intranet corporate d’entreprises
fidèles aux principes du TQM foisonneraient donc de conversations entre
employés riches de savoirs reconnus et valorisés. Mais force est de
constater que la reconnaissance du savoir des individus par les
organisations est une oeuvre loin d’être achevée.
– La plupart des stratégies e-commerce restent fidèles au schéma marketing
classique qui consiste à rechercher un marché de masse lucratif alors même
que les technologies de l’Internet feraient exploser le marché en une
multitude de niches aux besoins divergents. Les spécialistes du marketing
essaient coûte que coûte de plaquer sur les marchés de l’Internet les mêmes
modèles de diffusion top-down en espérant par exemple faire acheter un même
contenu par des millions de foyers. « Une télévision avec un bouton ‘acheter’
? Wow ! » Ceux-là n’ont encore rien compris à l’Internet et perdent leur
argent avec des concepts de WebTV déjà obsolètes. Les auteurs établissent
également une analogie entre la mentalité « broadcast » des médias
traditionnels et la mentalité bureaucratique de dissémination des pouvoirs
dans l’entreprise pyramidale.
– Finalement, l’important ne semble pas être la technologie mais le
caractère culturellement nouveau du réseautage via ces technologies. Mais
rares sont les dirigeants d’entreprise qui le comprennent : trop peu
nombreux sont ceux dont l’expérience personnelle « en ligne » s’avère
suffisante. C’est pourquoi leur premier réflexe, lorsqu’il s’agit de batir
un intranet, est de tenter de reproduire « en ligne » les structures de
l’organisation (en autant de rubriques hiérarchisées…) et d’imposer des
directives mortifères (« Toutes les pages Web doivent être approuvées par la
Direction pour la Prévention du Travail utile »). En tuant l’enthousiasme des
collaborateurs « de la base » qui possèdent une richesse de savoirs
inévaluable, on obtient souvent un intranet immense, graphiquement « pro »,
très cher mais que tout le monde ignore ou presque.
– Comment valoriser les savoirs ? Pas de manière paternaliste, mais plutôt
en reconnaissant l’autorité que donne la compétence et le métier ;
certainement pas en s’appropriant le travail même artisanal de rédacteurs de
pages. Les entreprises reproduisent souvent des erreurs classiques de
management en essayant de « mettre de l’ordre » dans les intranets : ceux-ci
en deviennent rigides et constipés ; ils finissent par en mourir. Les
gestionnaires d’intranet ne sont plus mus par une conviction personnelle de
contribuer à un travail utile mais par la peur de perdre le contrôle (ou
l’appétit du pouvoir). Dans ces mêmes entreprises, on dépense des millions
pour essayer de savoir qui sont ses clients. « Ils » ne le savent plus. « Ils »
se sont barricadés dans « leurs » bureaux de direction et ont érigé des
firewall par dessus le tout. (Les auteurs du CTM savent faire usage de la
métaphore). Pourtant, bientôt peut-être, ces entreprises ouvriront à leurs
interlocuteurs des portions significatives de leurs intranet -en apprenant à
mieux protéger leurs secrets stratégiques- afin de développer des relations
avec leurs marchés plutôt que d’essayer de s’en défendre. Un maître Zen
aurait dit : « Pour contrôler ta vache, donne-lui un plus vaste paturage ».
Les entreprises qui en sont déjà là sont en perpétuelle recherche
d’informations de valeur à partager avec leurs clients et prospects, qui via
le Web, qui via des sites de téléchargement, qui via des mailing lists ou
toute autre forme de communication. Leur souci principal n’est plus de
protéger leurs données sans discernement mais d’offrir le plus
d’informations possibles. C’est ainsi qu’elle restent en contact avec le
marché, qu’elles entretiennent leur positionnement concurrentiel et qu’elles
retiennent l’attention de leurs clients. Ce type d’entreprises créent une
nouvelle forme d’identité institutionnelle : non pas une identité basée sur
les campagnes de presse à répétition pour la notoriété de la marque, mais
une identité basée sur une communication personnalisée et pleine de sens. Le
seul moyen de paraître authentique sur les nouveaux marchés en ligne serait
de donner le pouvoir aux employés de partager le plus largement possible
leur intelligence. Personnellement, la combinaison de cet enjeu avec celui
de la logique de guerre économique me paraît un challenge intellectuellement
très alléchant.
– Les entreprises savent en général peu ce qui se dit sur elles via
l’Internet. Mais, en dehors de celles qui sont complètement à côté de la
plaque, elles sont toutes très gênées de savoir que des conversations les
concernant ont lieu et qu’elles n’ont aucun contrôle sur celles-ci. Et, pour
finir par une appréciation personnelle, je ne pense pas que les options du
type « management des perceptions » à la Burson-Marsteller soient des
solutions acceptables pour une entreprise honnête.