Nicolas et Maxime sont élèves à l’École Centrale de Paris. C’est la 3ème fois qu’on se rencontre. Cette fois-ci, ils m’ont invité à faire plancher leurs camarades sur la résolution de problèmes éventuels que rencontrerait Wecena. Un amphi de 300 centraliens qui exercent leur créativité pour me filer un coup de main ? Je ne dis pas non ! D’autant moins que je garde au chaud, depuis le lancement de cette aventure, une liste de problèmes à résoudre. Je maintiens cette liste sous la forme d’une carte heuristique mais je vais d’en extraire, sous forme linéaire, 3 problèmes essentiels pour les partager sur ce blog. Attention, il ne s’agit pas de problèmes technologiques ! Des futurs ingénieurs peuvent-ils contribuer à leur résolution ?
Comment attirer plus de volontaires parmi les salariés des SSII participantes ?
L’effectif cumulé de toutes les SSII qui ont accepté de faire du wecena est de plusieurs milliers de salariés, soit plusieurs centaines de salariés en intercontrat chaque jour. Pourtant, le volume de volontaires (salariés qui décident de faire du wecena pendant leur intercontrat) a du mal à décoller au-delà de 3 équivalents-temps plein (et encore, ya certains mois…). Sans chercher à mobiliser de nouvelles SSII (c’est un autre problème), comment transformer une plus grande proportion de leurs salariés disponibles en volontaires Wecena ?
Deux conditions me semblent nécessaires et suffisantes :
- que les salariés en intercontrat soient informés qu’ils peuvent faire du wecena : le taux d’information dépend des actions de communication interne par le service communication lorsqu’il y en a un (mais leur bande passante est limitée et leurs canaux facilement saturés et faiblement efficaces car les salariés qui passent leur vie « chez le client » n’ont pas le réflexe de lire le mag interne, l’intranet corporate ni même leur boîte email corporate), et des actions des équipes de management dans les agences. Lorsque le responsable RH local est motivé et que le directeur d’agence (manager commercial) lui donne son feu vert, l’effet est visible : des volontaires pointent le bout de leur nez. Mais, parfois, certaines agences ne donnent aucun signe de vie. Puis-je y faire quelque chose sachant que je n’ai pas la main sur la vie interne de ces entreprises ?
- une fois informés, qu’ils décident de se porter volontaires : actuellement, c’est peut-être ce taux de recrutement de volontaires qu’il faudrait optimiser en priorité (l’information semble déjà passer). Les volontaires sont « recrutés » soit par leur RH local soit par d’autres volontaires mais uniquement dans le cas où ceux-ci effectuent leur intercontrat en agence (et non à domicile comme c’est parfois le cas en région parisienne), grâce au bouche à oreilles. Cependant, la proportion de volontaires reste faible. Le bouche à oreilles demande des efforts et est difficilement stimulable de l’extérieur. La « viralité » a ses limites surtout quand les salariés en intercontrat ne se croisent que quelques jours et surtout parce que l’effet du bouche à oreilles est limité à la portée de la machine à café (une poignée de salariés qui se cotoient en intercontrat pendant quelques jours seulement). Par ailleurs, j’observe que près de 50% des volontaires sont des femmes alors qu’elles représentent moins de 15% des effectifs. Pourquoi ? La marque Wecena manque apparemment d’attractivité pour les hommes ? Résonne plus avec l’instinct maternel, compatissant et nourricier (« les pauvres enfants handicapés du Tiers-Monde… ») et pas assez l’instinct du mâle (protecteur ? séducteur ? conquérant ?…) ? Faut-il masculiniser cette marque et comment ? Comment éviter les clichés marketings masculins ? Comment développer l’univers symbolique de la marque en veillant à sa « compatibilité » avec des cultures très hétérogènes et parfois allergiques au marketing (le manager commercial de SSII qui pense performance et profit, l’informaticien salarié qui pense maîtrise technologique, le salarié d’association qui pense respectabilité et dévouement, …) ?
Et comment agir sans créer d’effet de « fatigue » ? Il ne peut pas s’agir exclusivement de communication événementielle sur le mode « notre société a décidé de venir en aide de telles associations : devenez volontaire si vous êtes en intercontrat » ? L’effet doit être constant puisque de nouveaux intercontrats débutent chaque jour. Quel intérêt pour le management et pour les salariés à désirer, à chaque nouvel intercontrat, devenir volontaire Wecena ?
Bref, quand on n’y connait pas grand-chose en marketing et qu’on se rend compte que c’est une partie absolument essentielle de son problème, comment faire ? :)
Comment s’adapter à la cyclicité des taux d’intercontrat ?
Sans en avoir les preuves, je suppose que les taux d’intercontrat connaissent deux cyclicité :
- une cyclicité sur un an, au rythme des achats de prestations par les clients : dépenses de fonds de tiroir en fin de cycle budgétaire, fins de projets en fin d’année civile et en fin d’année scolaires, absence des commerciaux en périodes de vacances soclaires et intercontrat de pré-rentrée, etc.
- une cyclicité sur plusieurs années, au rythme de l’état général du marché et notamment du marché de l’informatique : grosso modo, au rythme de la bourse ! quand les DSI doivent se serrer la ceinture pour cause de réduction budgétaire, les SSII vendent moins de prestations et l’intercontrat augmente (puis se stabilise) ; quand on contraire, les directeurs des finances débloquent des budgets d’investissement pour leur DSI, les SSII vendent à tour de bras et recrutent, et l’intercontrat baisse puis se stabilise.
Cette variabilité du taux d’intercontrat influe fortement sur le débit en volontaires. Dans une certaine mesure, plus il y a d’intercontrat, plus le potentiel de chiffre d’affaire de Wecena est élevé (même si il y a de nombreuses limites et effets contraires à cela). En tout cas, dans une situation de reprise après crise, les taux d’intercontrat baissent jusqu’à un certain point (sans jamais s’annuler), le temps pour les SSII de recruter à nouveau. Même si le nombre de salariés en intercontrat parmi les SSII déjà participants est dans tous les cas de plus de 100 (il y a toujours un gros « vivier » de volontaires potentiels), la proportion de salariés décidant de faire du wecena (devenir volontaires) reste sans doute constante et le volume de volontaires est donc a priori proportionnel au volume d’intercontrat. Comment s’adapter à cette cyclicité ? Comment éviter un intercontrat interne à Wecena ??? Ou comment le gérer intelligemment ??? Et comment le prévoir et le financer en conséquence ?
Comment mesurer l’impact social du Wecena ?
L’impact social du Wecena sur les bénéficiaires finaux (exemple : personnes handicapées lisant les livres de braillenet, etc.) est d’autant plus difficile à mesurer que les méthodes de mesure de l’impact social (SROI), déjà balbutiantes et à la fiabilité toute relative, supposent un accès direct aux bénéficiaires finaux pour pouvoir les impliquer dans la démarche, recueillir leur parole et leurs données. Sachant que cet accès direct n’est pas possible, que cette méthode est déjà coûteuse à mettre en ½uvre dans les cas simples et qu’il s’agit de mesurer l’impact social sur plusieurs projets à la fois, comment faire ? Quelle meilleure méthode ? Comment garantir que l’État (le contribuable), en rendant possible le financement du wecena via le régime fiscal du mécénat, « en a pour son argent » ?
Voila. Si on pouvait déjà résoudre ces trois problèmes (et en particulier le 1er !), ma vie serait laaaaaargement plus facile. :)
