Pour faire suite à mon billet de mars sur le management associatif et pour fournir plus d’information sur ce sujet, comme cela me l’a été demandé, voici, ci-après, quelques notes que je retiens de la lecture d’un document de Jean-François Pépin au sujet du management et de la stratégie des organisations sans but lucratif.

Les OSBL devraient être managées comme des entreprises ? Pourtant, elles en diffèrent en trois points, facteurs de complexité (au sens noble du terme) :

1. l’évaluation de leur performance n’est pas seulement comptable ou financière mais surtout sociale (cf. le concept de développement durable…)
2. leurs ressources humaines sont salariées mais aussi bénévoles
3. leur action a une finalité politique ou sociale (« créer du lien », …)

Leur fonctionnement s’appuie sur une « économie sociale de marché » : fonctionnement démocratique, volontariat, ni rémunération du capital ni distribution de bénéfices, faculté de délibération, … La logique d’économie de marché augmente la valeur (qualité / coût) des processus métiers (prestations de services…) des OSBL.

La mise au point d’une stratégie pour une OSBL suppose de répondre à des questions essentielles telles que « de quel type de rentabilité sommes-nous redevable et envers qui ? », « comment prendre en compte tous les points de vue dans nos décisions ? », … Une telle stratégie suppose de distinguer l’important (l’organisation, la survie économique) de l’essentiel (le projet associatif).

La clef du succès réside dans l’équilibre dynamique entre administrateurs bénévoles et permanents salariés et dans la vision partagée qui doit en résulter.

A noter que, pour le plaisir du lecteur averti, J.-F. Pépin renforce même son exposé d’une citation de Pierre Lévy pour rappeler que la clef de la performance dans un environnement aussi complexe réside dans les processus organisationnels que le philosophe qualifie d’intelligence collective.